チームの問題解決・メンバー育成に役立つフレームワークを紹介

「リーダーとしてチームをうまくまとめられていない気がする…」

メンバーの意志がバラバラだったり、チームの目標が達成できなかったりすると、リーダーにのしかかる不安はどんどん大きくなっていきます。

そのような時は、フレームワークを活用して不安を解消していきましょう。

この記事では、チームマネジメントでよくある問題点と、フレームワークを使った解決事例を紹介していきます。

チームがバラバラで目標達成ができない

「チームメンバーの目標ややりたいことがバラバラ。作業もうまく進まず、このまままではチーム目標が達成できない…」

メンバーがまとまりを失ってしまうと、たとえ個々の能力は高かったとしても、チーム全体の目標達成は難しいでしょう。

メンバーの能力や思考を知り、最適な目標を設定。適材適所に配置するなどの工夫が必要です。

これらはチームでプロジェクトを始める前の段階で行えると理想的です。

もし事前にできなくても、チームの問題に気づけた段階で取り組めれば、まだ挽回できます。

解決事例1：GRPIモデル

GRPIモデルは、チームや組織の健全性を考えるためのフレームワークです。

組織の状態を、「目標（ゴール）」「役割（Roal）」「手順（Process）」「関係性（Interaction）」という4つの観点から調べ、問題点を発見していきます。

上の段階ほど組織運営において重要です。

・目標（Goal）
目標が明確で、チームメンバー全員が賛同できるかどうかを調べます。

・役割（Roal）
定めた目標を達成するための作業内容や、役割分担が正しく設定されているかを調べます。

・手順（Process）
中間的な目標や作業フローが明確かどうかを調べます。

・関係性（Interaction）
メンバー同士の関係性に問題がないかを調べます。

それぞれの観点から問題点をリストアップし、解決策を考えていきましょう。

チームがバラバラになってしまう原因が、

・そもそもの目標設定にあるのか
・メンバーの配置にあるのか
・作業内容にあるのか
・個々のメンバー同士の関係にあるのか

が浮き彫りになってきます。

解決事例2：ステークホルダー分析

ステークホルダー分析とは、企画やプロジェクトの利害関係者（ステークホルダー）を影響力・関心度の観点で分析するフレームワークです。

メンバーそれぞれの位置関係を以下のような図に表し、どう働きかければいいのかを導き出します。

影響力とは、その人の権限などが関わる要素です。

関心度はプロジェクトにどれだけ関心（やる気）があるかどうかを測る要素です。

まずは企画のステークホルダーとなる人物を全員挙げ、整理していきます。

図に表したら、各人物の考え方やチームリーダーとしてどのように関わっていくべきかを言語化していきましょう。

その人にヒアリングをするのも効果的です。

漠然と「メンバーがバラバラだ」と感じた時は、各メンバーの置かれた状況や、プロジェクトの関心度を一覧できる形にするのがおすすめです。

こうすれば、バラバラな原因や、各メンバーへの働きかけも明確にできるでしょう。

チームメンバーのやる気が失われている

「チーム内にやる気を感じられないメンバーがいる…何がやる気を下げているのかわからない」

リーダーはチーム全体だけでなく、各メンバーの働き方や状態にまで気を配る必要があります。

時には、現在のプロジェクトに対してやる気を失っているメンバーがいることもあるでしょう。

その時は、なぜやる気が起きないのか、どうやったらやる気になれるのかを見つける手助けをしてあげてください。

やる気がないメンバーは仕事のクオリティが下がってしまったり、最悪の場合、配置転換や退職を考えてしまったりする恐れがあります。

解決事例：Will・Can・Must

メンバーのやる気がなくなっていると感じた時は、「Will・Can・Must」のフレームワークを実践させてみてください。

メンバーの現状を「Will・Can・Must」に当てはめて考えると、仕事の振り返りと今後の目標が見えてきます。

「Will」は将来的にやりたいこと
「Can」は今の自分にできること
「Must」は今の自分がやるべきこと

チームメンバーそれぞれにこの3つをリストアップさせてみてください。

やる気がない原因は、

・やりたいことをできていないからなのか
・能力を発揮できないと感じているからなのか
・やるべきことが多すぎるからなのか

が見えてきます。

この結果を参考に個別のヒアリングを行うと、原因をさらに深堀しやすくなるでしょう。

成果が上がらないチームメンバーがいる

「チーム全体としては目標達成できても、個人で成果が出せず悩んでいる部下がいる…」

チームとして仕事をこなしていくのであれば、最優先なのはチーム全体の目標でしょう。

さらに理想を言うならば、各メンバーが個別に立てた目標も達成したいところです。

もしあなたのチームに、結果が振るわなかったメンバーがいたらどうでしょう。

本人のモチベーションダウンにもつながりますし、他のメンバーから「チームの足を引っ張っている」と思われてしまうことも考えられます。

チームとして仕事の目標を達成し続けるには、メンバー個別の業務改善も欠かせません。

解決事例：GROWモデル

「GROWモデル」は目標までの段階を明確にし、達成を目指すためのフレームワークです。

まずは設定した目標（Goal）と現状（Reality）がどれだけ離れているか（ギャップ）を明らかにします。

その後、活用できる資源（Resource：能力、お金、時間など）を見つけ、目標達成のための選択肢（Options）をリストアップ。

それらに対してどれくらいのやる気があるか意思の確認（Will）をさせましょう。

ここまで明らかにできたら、いつまでに行動を起こし、目標を達成するのか期日を決めさせます。

このように目標達成までを細かく順序立てることで、メンバーもどのような行動を取ると成果につながるかが見えやすいです。

チームメンバーが険悪な関係

「チームメンバー内で意見が対立することがある。自分の決定にも賛成しないメンバーがいて、関係は良好とは言えない…」

チームで発生する問題は業務に関することだけとは限りません。メンバー同士の人間関係にこじれが生まれることもあります。

時にはリーダーとメンバーが対立してしてしまうこともあるでしょう。

もちろんこのような場合も、リーダーが率先して解決に向かわせなければなりません。

人間関係が険悪なままだと、チームワークも乱れてしまいます。

解決事例1：対立モード

対立と言っても様々な種類があり、それぞれ対応方法が変わってきます。

まずはメンバーがどのような対立状態にあるのかを分析しましょう。

そのために役立つフレームワークが「対立モード」です。

人が対立した時にとる態度を「競争的」「回避的」「協調的」「受容的」「妥協的」の5つに分類。それぞれを「自己主張する度合い」「他者理解をする度合い」の2つの軸で測っていきます。

5つの態度については、以下の基準で分類していきます。

・競争的
自己主張が強い状態。協力的な態度を示すことなく、自分の意見を他のメンバーにも強制しようとしている。

・回避的
自己主張は弱いものの、他のメンバーの意見を理解しようとはしていない状態。対立そのものを回避しようとしていて、大きな争いにはなりにくいものの、問題の解決にもならない。

・協調的
自分の意見を持っていながら、他のメンバーの意見も理解しようとしている状態。なぜ対立しているのか、その原因を探ろうとしている状態でもある。

・受容的
他のメンバーの意見を尊重し、自分の意見を押さえ込んでいる状態。チームとしての方向性が決定しやすくはなるが、受容的なメンバーは本意で賛同していない可能性もある。

・妥協的
自分の意見を持ちつつ、他のメンバーの意見も受け入れる状態。協調的と似ているが、協調的が前向きな解決策を見つけようとするのに対し、妥協的は、対立自体を避けて別の道を探そうとするややネガティブな状態。

「協調的」な対立になることが理想的ではありますが、時には他の状態が対立を解決に導くこともあります。

「対立モード」を使って現状を具体化し、解決策を考えるヒントにしましょう。

解決事例2：ジョハリの窓

チーム内で対立が生まれる原因には、メンバー同士の相互理解が足りていないということもあります。

その時に役立つフレームワークが「ジョハリの窓」です。

自分自身と相手について知っていること、知らないこと、相手自身と自分について知っていること、知らないことををそれぞれ、

「開かれた窓」「隠された窓」「気づかない窓」「未知の窓」

として挙げていきます。

相手が知らない自分のこと（隠された窓）は自己開示によって、自分が知らない自分自身のこと（気づかない窓）は相手からのフィードバック（FB）によって導き出していきます。

チーム内で2人1組を作ってお互いに自己開示・FBし合うといいでしょう。

これにより、チームメンバー同士の理解を深めるきっかけにしていきます。

チーム内で作業方法の共有ができていない

「あるメンバーだけが把握している作業があり、そのメンバーが不在だと誰も対応できなくなってしまう…」

チーム内でマニュアル化されていない作業があったり、メンバーが個別にやり方を確立していること（暗黙知）があると、チームの動きに影響が出る場合もあります。

定期的にチーム内で情報を共有し、個別のメンバーに依存しきらない仕組みづくりが必要です。

解決事例：SECIモデル

暗黙知を共有し、形式知にしていくには「SECIモデル」に沿って進めてみましょう。

「SECIモデル」は、「共同化（Socialization）」「表出化（Externalization）」「連結化（Combination）」「内面化（Internalization）」の順番で情報共有と理解を行います。

・共同化
各メンバーの暗黙知となっていることをミーティングなどの中で共有する段階。

・表出化
共有した暗黙知の具体的な作業フローなどをマニュアルにまとめる段階。この段階で暗黙知が形式知になります。

・連結化
表出化で生まれた形式知を組み合わせて、新しい形式知を見つけ出す段階。必要ならば、さらにマニュアルとしてまとめます。

・内面化
ここまでに出来上がった形式知をメンバーそれぞれが理解し、暗黙知として吸収する段階。

暗黙知は、チームで作業を進めるほど新しく見つかる可能性が高まります。

共有し、形式知にするタイミングは必ず設けましょう。

リーダーシップに問題がないか見直す

「問題はチームメンバーだけでなく、リーダーである自分が正しく指導できていないことにあるのかもしれない…」

チームメンバーを育成し、率いていくリーダー。しかし全ての判断を正しく行えるわけではありません。

時には迷い、判断を誤ってしまうこともあるでしょう。

ただ、判断を間違ってしまうこと以上に、それを対策しないことの方が問題です。

リーダーも常に自分のリーダーシップを高めていくようフレームワークを活用してみましょう。

解決事例1：SL理論

現在のチームメンバーに指示を出すとき、どのような形で出せばいいのかを分析できるフレームワークが「SL理論（Situational Leadership Theory）」です。

メンバーへ仕事に関する指示を具体的に行う「指示的行動」と、仕事を支えるアドバイスをする「支援的行動」に当てはめて、リーダーシップの取り方を考えていきます。

チームが完成したばかりだったり、若手のメンバーが多い場合は指示を具体的にする必要があります。

ある程度経験を積んできたら、リーダーはサポートを行う段階へと移っていきます。

メンバーが問題なく作業できるようになったら、仕事を委任できると理想的です。

各段階を見ていきます。

・教示的
メンバーがまだ未成熟な段階で行うリーダーシップです。具体的に細かく指示を出し、手取り足取り教えていく必要もあります。

・説得的
大まかな指示でメンバーに作業してもらう段階です。教示的の次の段階で、メンバーからの意見をもらうこともこの段階に含まれます。

・参加的
メンバーに自主的に動いてもらう段階です。リーダーは全く指示をしないのではなく、メンバーが困ったときのサポートなどをする役割に移ります。

・委任的
実力をつけたメンバーについては、作業を一通り任せて、リーダーは見守る段階に移ります。

チームメンバー全員が同じ段階にいるとは限りません。

各メンバー個別に「SL理論」を当てはめて、どのような指示をしていくべきか考えてみましょう。

解決事例2：Will/Skillマトリクス

「SL理論」の他に、「Will/Skillマトリクス」にチームメンバーを当てはめ、どのような指示が必要かを考えてみるのも方法の一つです。

「Will/Skillマトリクス」では、メンバーのやる気（Will）と能力（Skill）の2つの軸を元に、メンバーが「やる気を起こす」「指導する」「命令する」「委任する」のどこに当てはまるかを図示していきます。

・やる気を起こす
能力は高いもののやる気がないメンバーには、まずやる気を上げる方法を考えます。目標達成したご褒美を出したり、よりレベルの高い仕事を任せるなどがその方法です。
すると、一番レベルの高い「作業を委任」できる部下へと成長してくれます。

・命令する
やる気が低く、能力も不十分だと感じるメンバーには、リーダーが細かく指示を出し、命令する必要があります。

・指導する
やる気は十分あるのにスキルが伴っていないメンバーについては、正しい仕事のやり方やスキルの身につけ方を指導しましょう。
やる気はあるので、やり方を教えればより高いレベルにまで自主的に成長してくれるはずです。

・委任する
やる気も能力も高いメンバーには、作業自体の責任を任せ、自主的に動いてもらいましょう。リーダーに次いでチームをまとめられる人材へと育成するのもおすすめです。

「SL理論」よりも「Wil/Skillマトリクス」の方がわかりやすいかもしれません。

どちらにせよ、チームメンバーを分析した後で最適なリーダーシップの取り方を導き出していくべきです。

新人のリーダーほどフレームワークを活用しよう

まだリーダーとしてのキャリアが浅いうちは、今回紹介したフレームワークを活用してチームを引っ張っていきましょう。

フレームワークを使ってリーダーシップを高めていければ、より柔軟にチームの問題に対応できるようになります。

チームを率いるための基礎能力を高めるためにも、フレームワークを理解・実践してみてください。

次の記事では、プロジェクトの状況分析に役立つフレームワークを紹介。以下からぜひご覧下さい。

プロジェクトの状況を分析して問題・課題の発見に役立つフレームワーク10選

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